Leestijd: 5 minuten
Organisaties en bedrijven krijgen meer dan ooit te maken met complexe uitdagingen en vraagstukken. Die gaan steeds vaker verder dan de kern van hun activiteiten. Hoe goed een bedrijf die ook op orde heeft, het wordt geconfronteerd met technologische ontwikkelingen die steeds sneller gaan, digitale mogelijkheden die halsoverkop toenemen, en met strengere eisen die aan duurzaamheid worden gesteld.
Je zou denken dat dit gaat over industriële bedrijven die goederen produceren, daarbij opereren in een keten en daardoor per definitie te maken hebben met andere bedrijven. Toch geldt het net zo goed voor dienstverlenende bedrijven en organisaties. Ze moeten een antwoord hebben op vragen die vroeger niet gesteld werden. Ook die zijn afhankelijk van andere organisaties om hun ambities waar te maken.
Way of life
Soms wordt organisaties gevraagd een belang te dienen dat groter is dan dat van de organisatie alleen. Hun missie, de reden van hun bestaan, kunnen ze alleen samen met andere organisaties realiseren. Er is maar één manier om complexe uitdagingen en vraagstukken van nu tegemoet te treden: samenwerken. Nog te vaak bepalen toevalligheden of en met wie wordt samengewerkt. Nadenken over samenwerken zou een way of life moeten zijn voor elke organisatie, een vast ingrediënt bij elke vorm van organisatieontwikkeling, een onderdeel van elke strategische koers.
Uiteenlopende samenwerkingsvormen
Jaren geleden was fuseren als samenwerkingsvorm de heilige graal. Na het ondertekenen van de fusie was er een nieuwe werkelijkheid: er was één organisatie waarin opnieuw samengewerkt moest worden. Door onoverbrugbare cultuurverschillen en een gebrek aan synergie was dat niet altijd een succes. Het samenwerken van nu is veel diverser: structureel of tijdelijk, op één thema of heel breed en vaak met meer dan één partner tegelijk. Al die vormen en (potentiële) partners hebben voortdurend energie en aandacht nodig van bestuurders en medewerkers.
Mix van ratio en gevoel
In samenwerking tussen organisaties is helderheid over de wederzijdse uitgangspunten en verwachtingen cruciaal. Hoe intensief of diepgaand wordt de samenwerking? Op welke thema’s gaan we samenwerken? Waar staan we nu en wat willen we dan bereiken? Vinden we het voldoende om elkaar elke ochtend vriendelijk goedendag te wensen? Voeren we wel regelmatig overleg, maar draaien we om de hete belangenbrij heen? Of gaan we echt iets samen creëren, inclusief je nek uitsteken en geven en nemen? En hoe houden we onze rug recht, wanneer de druk groot is?
Wanneer er naast partners ook andere betrokkenen een rol spelen in de samenwerking, is het belangrijk om duidelijke te zijn over hun positie en rol. We maken graag gebruik van de sleutelwoorden meeweten, meedenken, meewerken en meebepalen (de Factor C-methode) om de rol van de betrokkenen te specificeren. Het is funest voor het vertrouwen wanneer betrokkenen denken te kunnen meebepalen waar bijvoorbeeld de nieuwe school komt, terwijl de verantwoordelijken ze niet meer geven dan de positie van meedenker.
Samenwerking tussen organisaties berust zelden alleen op rationele afwegingen. De keuze van een samenwerkingspartner blijkt vaak meer op gevoel dan op ratio te zijn gebaseerd (Kikken, Vermeulen 2012). Is er echt nagedacht over motieven en belangen voordat men echt aan de slag gaat? Wat zijn de ambities, wat moet de samenwerking opleveren voor de organisatie?
De menselijke, emotionele kant is essentieel om serieuze stappen te kunnen zetten. Als er onvoldoende vertrouwen is in de ander, als de klik ontbreekt, komt de samenwerking meestal niet van de grond, hoe groot de organisatiebelangen ook zijn. En wanneer besluitvormers elkaar heel aardig vinden, hoeft het probleem niet zo urgent te zijn: als aandacht en energie vanzelfsprekend aanwezig zijn, is samenwerken sowieso leuk.
Ervaring loont
Wanneer organisaties uit verschillende branches gaan samenwerken worden normen en waarden zichtbaar. Medewerkers handelen vanuit een bepaald referentiekader met bijbehorende normen en waarden, passend bij hun branche. Recent onderzoek van Lies Bongers (2018) laat een interessant fenomeen zien. Het blijkt dat samenwerking belemmerd wordt doordat medewerkers vasthouden aan hun normen en waarden. Aan de andere kant passen medewerkers met meer ervaring in samenwerking, zich gemakkelijker aan in hun normen en waarden. Ervaring in samenwerking loont. Uit het onderzoek blijkt ook dat aandacht hebben voor verschillen in normen en waarden essentieel is voor een geslaagde samenwerking: elkaars normen en waarden kennen en erkennen dat er verschillen zijn.
Voorwaarden voor samenwerking
Twee groepen voorwaarden bepalen of samenwerking tussen organisaties uit de startblokken komt en een succes wordt: organisatievoorwaarden en persoonlijke voorwaarden.
Organisatievoorwaarden
De voorwaarden op organisatieniveau zijn:
- een gezamenlijke ambitie
- een gezamenlijk gevoel van urgentie
- de mogelijkheid om een win-winsituatie te creëren
- overeenkomsten in organisatiecultuur.
De gezamenlijke ambitie kan het bestaansrecht, de missie van de organisatie raken, een gezamenlijke droom zijn of vooral operationeel bedoeld zijn. Onontbeerlijk is dat organisaties in hun ambitie op dezelfde golflengte zitten. Wanneer de ene organisatie het gevoel heeft dat er morgen iets gerealiseerd moet zijn en de andere organisatie alle tijd heeft, gaat het schuren. Het wezenlijke van samenwerken is iets tot stand brengen dat zonder de ander niet kan en waar beiden beter van worden. Dat kan alleen als voor partners het belang duidelijk is. Het thema organisatiecultuur komt bij fusies meestal wel ter sprake, bij andere vormen van samenwerking niet. Organisatiecultuur, het gedrag tussen mensen, wordt zichtbaar in de praktijk. Je kunt er dan niet meer omheen. Wanneer de een het klantbelang vooropstelt en de ander het volgen van de regels, wordt samenwerken voor gezamenlijke klanten heel lastig. In de figuur hieronder is weergegeven wat het gevolg is van een ontbrekende organisatievoorwaarde. De eerste kolom geeft aan wat jezelf ervaart en de tweede kolom wat je ziet wanneer je afstand neemt.
En wat gebeurt wanneer een organisatievoorwaarde ontbreekt?
Persoonlijke voorwaarden
Bij de persoonlijke voorwaarden gaat het om de mensen die de besluiten nemen over de samenwerking. Meestal zijn dat directeuren, bestuurders of managers. Die kunnen doelbewust op zoek zijn naar samenwerkingspartners voor hun organisatie of in hun netwerk min of meer toevallig tegen een mogelijkheid aanlopen. Om ervoor te zorgen dat samenwerking tot stand komt, moeten bij besluitvormers de volgende voorwaarden aanwezig zijn:
- vertrouwen over en weer
- overeenkomstige werkwaarden
- zelfinzicht
- de vaardigheid om de dialoog te voeren, in lastige situaties.
Vertrouwen betekent hier professioneel vertrouwen: doen wat je zegt en zeggen wat je doet, transparant zijn, ook over persoonlijke ambities en belangen. Bij werkwaarden is het relevant wat jou als persoon drijft. Wanneer de ene besluitvormer een hoger ideaal nastreeft en de ander zijn of haar ego belangrijker vindt, wordt samenwerken lastig. Het is nodig dat beide partners reflecteren en de vaardigheid en houding hebben om samen het gesprek te voeren; ze moeten ook niet benoemde verschillen bespreken. In de figuur hieronder is weer in beeld gebracht wat het gevolg is van een ontbrekende voorwaarde. De eerste kolom geeft aan wat jezelf ervaart en de tweede kolom wat je ziet wanneer je afstand neemt.
En wat zie je als een persoonlijke voorwaarde ontbreekt?
Jij als mens
In het proces met je samenwerkingspartner kun je jezelf als mens niet uitschakelen. Met anderen een win-winsituatie creëren is een van de drijvende krachten van ons menszijn en een bron van gemeenschappen. Maar ondanks dat, is het voor de een gemakkelijker dan voor de ander. Het goede nieuws is dat samenwerken een vaardigheid is en dus te leren. Je persoonlijkheid kan leren samenwerken ondersteunen of juist in de weg zitten. Je moet rekening houden met je vooroordelen over de ander, zijn of haar werk en organisatie. Dat is extra lastig wanneer het imago van een mogelijke samenwerkingspartner niet zo positief is. ‘Met die samenwerken? Nee, die is zus en zo…’ Wie gaat samenwerken, loopt het risico zijn gedrag te moeten aanpassen. Je moet het echte gesprek aangaan om de normen en waarden van de ander te achterhalen, zodat je ze kent. En je hebt lef nodig om eigen standpunten en waarden kritisch te bekijken en zo nodig bij te stellen. Het is onmisbaar om nieuwsgierig te zijn naar de ander, naar wat hem of haar beweegt en om andere mogelijkheden te willen zien. Mag je dan geen eigen mening hebben? Zeker wel. Maar wanneer je je eerst hebt verplaatst in de ander, worden je besluiten doorleefder, rijker en beter.
Henriëtte Kikken, januari 2020
Bronnen
Bongers, L. (december 2018). From Competitive to Collaborative Playground?!, Competing institutional logics in cross-sector collaborations focusing on the influence of adherence to institutional logics and the influence of involving employees. Tilburg: Master thesis Organization Studies, Tilburg University.
Kikken, H. Vermeulen, B. (2012). Vervolgonderzoek naar schaalvergroting door allianties en acquisities in de kinderopvang. Meer gevoel dan ratio. Vught: Smart Group Consulting Kinderopvang BV.
Rijksoverheid. Factor C. Functionele rollen in een netwerk. Geraadpleegd op 20 januari 2020 van https://www.communicatierijk.nl/vakkennis/f/factor-c/ringen-van-invloed
