Maak het verschil!:  inspiratie bij organisatieverandering

Net voorbij Culemborg, langs grazige weiden aan de ene kant en een prachtige rivier aan de andere, allebei gekoesterd door een bescheiden zonnetje, komen de bezoekers van inspiratiebijeenkomst Maak het verschil! aan bij een sfeervol boerderijtje achter de dijk. Daar is het meteen uit met idylle en harmonie. Elke deelnemer wordt meteen ingedeeld en krijgt een clubsjaaltje. Je bent vanaf nu óf een brikker óf een conceptino. We hebben twee stammen. (Kunst)voorwerpen zorgen voor kennismaking en binding. De dag kan beginnen.

Wie waren er? Maak het verschil! trok veel mensen uit de kinderopvang; een gebied waar Bureau Kikken veel voor werkt. Daarnaast waren er mensen uit zowel het basis- als voortgezet onderwijs. Ook logisch, want veel organisaties voor kinderopvang fuseren met onderwijsinstellingen tot integrale kindcentra.Juist over het samenwerken van organisaties ging de inspiratiedag. Ook mensen van gemeenten die daarmee te maken hebben, kwamen naar de dag. Verder lieten mensen uit de hoek van onderwijsvernieuwing en -ontwikkeling zich inspireren, coaches, welzijnswerkers en beleidsmedewerkers. Vijftien van de achtenenvijftig deelnemers meldden zich af, met het oog op het oprukkende coronavirus.

Samenwerken is een noodzaak. Dat wordt steeds duidelijker en urgenter, zegt Henriëtte Kikken bij de opening van de dag. Organisaties kunnen niet álle vraagstukken die op hen afkomen in hun eentje oplossen. Daar heb je andere partijen bij nodig. Hoe vind je elkaar, hoe kom je samen verder? Soms gaat het vanzelf, soms blijft het knarsen, terwijl je niet meteen begrijpt waar dat aan ligt. Door meer begrip te krijgen van cultuur en de krachten die daarin spelen kun je meer grip krijgen op het proces. Het uiteindelijke doel is om klanten – of dat nu ouders, leerlingen, patiënten of burgers zijn – beter te helpen door een betere onderlinge samenwerking. Als deze dag daaraan een bijdrage levert, hebben we iets bereikt.

Zorgen voor verbinding

Tijd om aan het werk te gaan. Drie stammen brikkers en drie stammen conceptino’s trekken zich in aparte kamers terug met een van de organisatieontwikkelaars van het bureau om een opdracht uit te voeren. Eerst maar een voorstelrondje, aan de hand van de vraag: kun je een unieke eigenschap van jou noemen? Het is natuurlijk de vraag of unieke eigenschappen wel bestaan, maar toch komt er veel los bij de brikkers in de bovenkamer. Confronteren met humor, goed luisteren, kansen zien, inleven, analyseren, openheid, intuïtie… het zijn allemaal waardevolle routeplanners in organisatieland. De minder gunstige eigenschappen zijn sterk in de minderheid, terwijl die er vast ook zijn. Ze blijven in de groep beperkt tot te veel verantwoordelijkheid voelen en niet zo benaderbaar zijn. Die competenties kon de groep goed gebruiken om samen aan het werk te gaan. De opdracht: bouw een brug over een dal die dorpen weer verbindt. Er was ooit een brug, maar door een gebrek aan samenwerking en verantwoordelijkheidsgevoel is die overleden door verwaarlozing. Later volgen varianten van de opdracht. Dat roept om het bedenken van alternatieven, taakverdeling, flexibiliteit en improvisatie – opnieuw waardevolle eigenschappen.

Droom en daad

Bij de conceptino’s in de buurkamer verloopt de discussie een beetje anders. Het begint met dromen, zegt een dame. Een brug staat voor ontmoeting, voor openstaan voor andere mensen en andere ideeën. En vergeet niet: een visie is mooi, maar die moet wel bij de mensen terecht komen. Een rondje door het gebouw laat bouwers in allerlei rollen zien. Mensen die heel erg bezig zijn met de timing, want de opdracht moet op tijd klaar zijn. Of met duurzaamheid. Of met documentatie: “Maak een foto. Snel!” Er staan leiders op, denkers en doeners, waardenbewakers, procesbegeleiders en specialisten. Kwesties worden benoemd: “Ik voel druk. Even terug naar de analyse, naar onze uitgangspunten.” Als groepen worden gecombineerd, leidt dat tot een andere dynamiek: “Ik merk een stukje taakgerichtheid bij onze groep en een stukje procesgerichtheid bij de andere groep.” En er is drang om tot een goed resultaat te komen: “We slaan de lunch over.”

De brug die Handreiking heet

Sommige mensen denken met best met potlood en papier, in woorden of schetsen, andere door praten, anderen door doen of plakken (“Ik zit hélemaal onder de lijm”). Ideeën bloeien als lentebloemen, alternatieven poppen als paddestoelen op, er is geen box die de gedachten nog kan beperken. De bouwdrift staat de visie niet in de weg. Als we een brug maken als ineengeslagen handen maak je zijn symbolische functie zichtbaar. Die brug krijgt de naam Handreiking. Je kunt een brug ook zien als een hulpmiddel om bij een betere situatie te komen. Hou rekening met beide kanten: wat wil de ander? Hoe verbinden we ruziënde stammen? En natuurlijk steekt de spelende mens zijn vrolijke hoofd op. Een brug als een cakewalk op de kermis kan voor meer verbinding zorgen en de dorpen aan weerszijden van het dal ook figuurlijk dichter bij elkaar brengen. Uiteindelijk is er behoefte aan overzicht: “Wat hebben we eigenlijk met elkaar gedaan?” Soms was er behoefte aan een nieuwe afstemming, soms ging dat vanzelf: “We vertrouwden op elkaars expertise.”

De talking stick bij het kampvuur

Dat overzicht komt voor de lunch, in een kampvuurgesprek met alle deelnemers. De talking stick gaat rond (een tribaal element, in dit geval uit Congo). Er is hard gewerkt en de sfeer was prima, daar is men het over eens. De inzet van de deelnemers zal niet beperkt zijn tot een inspiratiedag, dus dat is goed nieuws voor hun klanten. Een van de organisatieontwikkelaars vertelt dat de verdeling in groepen doelbewust is gemaakt om te laten zien hoe makkelijk het is om een wij-zijgevoel te kweken. Cultuur kan snel ontstaan, inclusief de bijbehorende logics. Soms werd het wij-zijgevoel manifest: bij sommige groepen was er enige moeite om samen te werken met mensen van buiten. Elkaar (minstens een beetje) kennen is goed voor de samenwerking. Andere groepen waren juist blij met de inbreng van buiten; ook de frisse blik van een ander is waardevol. Soms leidt de homogeniteit van een team tot resultaat, soms doet de verscheidenheid dat juist. Verder genoemde succesfactoren zijn humor, complimenten geven, genieten van je succes, de spelleider een beetje pesten, de kracht van het informele, bier, vertrouwen, het vermogen om te schakelen tussen rollen (denker of doener bijvoorbeeld), communicatie natuurlijk, je bewust zijn van je eigen manier van doen en die niet heilig verklaren, je kunnen verplaatsen in de strategie van een ander, de waarde van reflectie, de kunst om aangehaakt te blijven, ook als je jouw taak hebt uitgevoerd. Allemaal aspecten van cultuur.

Een virus muteert de cultuur

Een brug tussen exotische oorden, kibbelende stammen, een kampvuurgesprek – de aanwezigen waren klaar voor een lezing over de relatie tussen organisaties en culturele antropologie. Die werd verzorgd door Danielle Braun. Zij behoort tot de in Nederland weinig talrijke stam van de corporate antropologen. Hoe kan inzicht in antropologische verschillen samenwerken stimuleren? Braun had een actuele binnenkomer: corona is een feest. Voor een antropoloog dan. Waar het in het rustig voortkabbelende leven uitermate ingewikkeld is om cultuur te veranderen, zorgt een virus van de ene dag op de andere voor een omslag. Het is niet gemakkelijk je ingesleten rituelen te herzien, maar een sterke kracht van buitenaf kan wat vastgevroren is snel vloeibaar maken. Braun bestudeert organisaties als stammen. Een van haar boeken heet De corporate tribe. Daarin zijn volop voorbeelden te vinden van manieren van doen die haaks staan op onze westerse aanpak en heel succesvol kunnen zijn. Inspirerend materiaal voor wie bereid is met nieuwe ogen naar zijn werk te kijken.

Kalibreer je weasel words

Wat we leerden van de ochtendsessie, hoorden we opnieuw: bewustwording is machtig gereedschap voor die verder wil komen in het herschikken van organisaties. Daarvoor is het essentieel dat iedereen het over hetzelfde heeft. Zorg daarom eerst dat er consensus is over wat weasel words betekenen: positief klinkende holle frasen en vage termen, die ruimte genoeg bieden voor een brede spreiding in betekenis. Kind centraal. Transparant. Klantgericht. Flexibiliteit. Inclusief. Werkdruk. Eigenaarschap. Dialoog. Als dat belangrijk is in je organisatie, begin daar dan eens een goed gesprek over en kom tot een gedeelde definitie. Het kalibreren van weasel words is essentieel voor de bepaling van de cultuur van de organisatie.

Denk na over je totem

Een ander cultuurbepalend fenomeen van een stam is de totem. Een totem vangt en verbeeldt de geschiedenis, de waarden en het groepsgevoel van een stam. Samen doorstane rampen, belangrijke stamhoofden, een gemeenschappelijk doel, bijzondere gebeurtenissen en krachten kunnen een plek krijgen in de totem. Organisaties van nu vangen hun totemgevoel in zichtbare zaken als een logo of een kunstwerk, of in een meer abstract gedeeld beeld of uitspraak: een wand met hartekreten van patiënten, gebundelde uitspraken van werknemers of de jaarlijks uitgereikte beker voor het best mislukte project (vanuit het idee dat je niet verder komt als je niet het lef hebt om fouten te maken). Totems zijn uithangborden en hebben dus een marketingwaarde: waar staan wij voor en hoe kan iemand van buiten dat in één oogopslag zien? Dat is belangrijk, en daarom verdienen ze aandacht. Is je totem actueel of symboliseert hij een voorbije fase? Roept de totem bij iedereen hetzelfde op? Samenwerking vraagt om herbezinning. Als je je totem aanpast, moet je dat zorgvuldig doen, met goed gekozen rituelen. Omdat iedereen het eens moet zijn over zowel de totem als de rituelen, moeten daar wezenlijke gesprekken over worden gevoerd.

Koester de liminale fase

Een klassiek antropologisch onderwerp is de rite de passage, het overgangsritueel van de ene staat in de ander. Vaak gaat het om de overgang van jeugd naar volwassenheid. De parallel met verandering in organisaties dringt zich meteen op. En ook het verschil. Cultuuromslag gaat in het westen van pats: we klappen de organisatie om, van de oude naar de nieuwe toestand. Dat zet een grote druk op samenwerken. Rites de passage gaan in andere culturen meestal niet in tweeën, maar in drieën: je bent iets en je wordt iets, maar je zit eerst een tijdje tussen die toestanden in. Dat heet de liminale fase. Die duurt tot je klaar bent voor de volgende fase. Organisaties zijn doorgaans niet blij met een liminale fase, en al helemaal niet als het ongewis is hoe lang die duurt. Dat valt namelijk niet te plannen. Intussen kan meer aandacht voor de liminale fase heel gezond zijn voor organisaties in verandering.

Dus

Tribes bouw je door een dialoog te beginnen, door de uitgangspunten helder te formuleren, door weasel words een gedeelde betekenis te geven en door totemgesprekken te voeren. Als stammen gaan samenwerken, moet je die stappen opnieuw nemen, om alle betrokkenen mee te krijgen. Danielle Braun presenteerde een inspirerend en beeldend verhaal, vol voorbeelden om over door te denken, en dan ook nog met een humor en een taalvaardigheid waar menig cabaretier een puntje aan kan zuigen.

Verder door het ontwikkellandschap

Daarna stond er nog een wandeling door het ontwikkellandschap op het programma, over de bruggen tussen de eilanden van ontwikkelen, praktiseren en creëren. Aan de hand van de landkaart van het ontwikkelgebied, een praatplaat, maakten samenwerkingspartners afspraken over de vervolgstappen. “Hoe zorgen we dat de bestuurders de visie (vuurtoren) echt gaan bespreken? Hoe gaan we met de medewerkers het gesprek aan over de cultuur (onderstroom)?” De wandeling door het ontwikkellandschap, langs de metaforen, leidde de gedachtes naar de dag van morgen: wat heb ik te doen? Wat neem ik hiervan mee? Waar ga ik het verschil maken?

Leg maar eens uit wie jij nou bent

Maarten van Veen verwerkte zijn impressies van de dag samen in een lied.

Kom, kijk en luister naar elkaar.

Verdiep je in de mitsen en de maar.

Ik wacht nog even met vinden wat ik vind,

Nog even met zeggen wat ik denk.

Ik wil jou iets beter leren kennen.

Leg maar eens uit wie jij nou bent.

Opgeladen naar huis

Het laatste woord was natuurlijk voor de deelnemers bij de borrel. Daar waren volop enthousiaste verhalen op te tekenen. Samenwerken is mensenwerk, en zowel het gemeenschappelijk werken aan de brug als de contacten met mensen zagen ze als waardevol en inspirerend. De combinatie van zelf doen en daardoor ervaren welke mechanismes invloed hebben op samenwerking, de samenvatting van de ochtend in een gesprek en daarna de inzichten uit de antropologie zorgden samen voor een mooi uitgebalanceerd programma. De combinatie van ervaringen en inzichten kunnen mensen in organisaties verder helpen: dat kan het verschil maken. Opgeladen en geïnspireerd gingen de deelnemers terug naar hun stam, op weg naar nieuwe organisatieavonturen.

Dick van Teylingen

Wil je verder lezen over samenwerken en cultuur?
Hoe ontstaat cultuur?
Hoe wordt een sterk team gevormd? 
Kennismaken is de basis van samenwerken
Wat is ingroup en outgroup denken & doen en wat kun je ermee? 
Acht stuurknoppen: hoe zorg je dat er garen op de klos komt door samenwerken?